当前位置：中国广告人网站>创意策划>活动方案>详细内容 惠普与康柏合并周年活动案例 作者：佚名 时间：2008-5-8 字体：[大] [中] [小]

    项目主体：中国惠普有限公司
     项目执行：中国惠普有限公司
     获奖情况：第六届中国最佳公共关系案例大赛企业形象类银奖
     项目背景
     成立于1939年的惠普公司是全球著名的IT技术、解决方案与服务供应商，其为个人、企业及中小企业提供的产品涵盖了IT基础设施、个人计算及接入设备、全球服务以及成像、打印等领域。1985年中国惠普有限公司成立，这是国内第
一家中美合资的高科技企业。
     惠普与康柏的合并。2001年9月4日惠普与康柏宣布合并。消息宣布后，在获得广泛赞同的同时，也遇到了来自内外部的反对和怀疑。经过8个月的争论以及欧盟和美国联邦政府的批准，并经两公司股东的最后投票表决正式通过合并案，于2002年5月6日最终完成了两个公司的合并。惠普与康柏合并案总价值216.6亿美元，成为全球迄今为止最大一起IT企业合并案。合并后，新惠普的员工数达到14.5万人，年收入近800亿美元。合并的目的就是在日益激烈的IT市场竞争中实现越大越好的目标，在削减成本的同时，更好地满足客户的需求。
     外界对合并的关注点。由于这起合并的规模以及对市场和IT行业的巨大影响，自合并宣布到正式合并及之后一年的合并整合过程这19个月里，市场、媒体和公众对这起合并给予了高度的关注，这其中也包括了对是否能够完成合并及合并之后两家IT巨头能否有效融为一体的种种怀疑和猜测。
     经过合并后近一年的成功整合，新惠普是否实现了当初的合并目标？合并后具体表现出了哪些合并所带来的好处？如何确保和成功完成了合并的整合？新公司在市场战略、组织架构和企业文化方面有了什么变化？惠普自身如何看待和评价这起合并？这些话题自然成为了媒体关注的焦点。
     选择传播时机。合并后，惠普公司的业绩取得了明显提升，并取得了多项市场荣誉。此外正式合并当天就完成了两家公司庞大的IT系统整合；当初所定两年削减成本25亿美元的目标，在合并后仅仅9个月内，就已经节省30亿美元，1+1大于2的效果开始显露，新惠普开始在市场上全面出击了。
     2003年4月底，惠普中国区的合并整合成功完成。通过有效的公关传播让中国的市场、公众、媒体和合作伙伴及时准确的了解合并整合的过程、成功的信息和未来的发展，就成为彻底打消怀疑和猜测，强化公司形象的最好时机。
     项目调研
     通过对客户、合作伙伴、政府机构和媒体的广泛沟通、调查与了解，我们发现外界对惠普与康柏合并所关注的焦点各有所不同：客户更多的关注合并后两个公司在产品和品牌方面的整合，对产品的后续支持与服务等；合作伙伴则关注新惠普的市场策略、未来发展方向和管理架构的调整；政府和公众比较关心新惠普是否继续加大对中国市场的投入和对中国市场的重视程度；媒体则更关注两个公司是如何成功完成的合并整合，新惠普的业绩以及与竞争对手的比较等。
     有必要说明的是，当时国内正直SARS肆虐，这使我们在考虑和安排此次公关传播活动时遇到许多困难，如：基本不可能举办任何形式和规模的发布活动，甚至连面对面的采访和参与采访的人数也要尽可能减少。当然更为重要的是，我们的信息传播在这种环境下是否还能吸引到媒体的更多关注？能否有一个良好的传播效果？
     通过与媒体的充分沟通，我们发现媒体对合并的过程和结果还是非常关注的，因为惠普与康柏合并的本身也是一件大事；再有就是随着近几年中国经济的快速发展，国内企业间的合并与重组越来越多，规模越来越大，对企业的影响也越来越深，因此迫切需要了解国际化企业是如何成功和有效地完成合并及合并后的整合。面对惠普与康柏成功合并这样一个难得的事件，媒体认为有许多内容、做法和经验是可以传播给市场和公众的。而SARS肯定会被战胜，中国快速的经济发展还要继续，即使是在SARS期间他们也不愿意放弃这样的机会。
     在调查中我们还发现，正是由于SARS的出现，媒体受关注的程度比平时高了许多，这恰恰可以增强我们传播的效果。
     在确定惠普与康柏合并的话题依然很吸引媒体的关注后，我们接下来最重要的工作就是在有SARS的情况下如何计划和完成好我们的传播活动，达到最佳的传播效果。
     项目策划
     为使本次传播能有效地完成，我们首先确定了传播目标，并以此为依据并在与媒体充分沟通的情况下制定了我们的传播策略和传播方案。
     l 传播目标
     1. 通过分享惠普与康柏合并中的整合和管理方法与手段，使业界了解国际化管理机制的成熟和稳健
     2. 通过主动沟通合并一周年来中国惠普的整合进展和状况，建立市场信心，提升品牌形象
     3. 通过高密度，大范围，多角度，深层次的信息发布消除各方的怀疑和猜测，支持销售环境
     4. 配合惠普品牌广告，立体化宣传，增强传播效果
     l 传播策略
     1. 充分利用公众对于该事件的高度关注，通过传播及时、准确的信息来引导舆论
     2. 根据SARS爆发的情况，主要安排平面媒体对惠普高层管理人员、合作伙伴、普通员工的采访，使媒体和公众充分了解中国惠普合并的全过程，从公司策略、市场推广、销售、品牌、人事、管理等多角度阐述合并给惠普的客户、合作伙伴和员工带来的利益
     3. 在一个相对短的时间内，利用各种媒体的组合，高密度、大范围、深层次和多角度的完成信息发布，以形成对市场的强有力冲击，将传媒的传播效果最大程度的发挥出来
     l 目标受众
     1. 大型企业客户、中小型企业客户、个人消费者
     2. 合作伙伴
     3. 媒体
     4. 公众
     5. 惠普员工
     l 方案制定
     确定具体传播主题和关键信息的发布依据我们的传播目标和对目标受众的调研，我们确定了如下主题：
     1. 合并与整合是如何成功的完成
     2. 新惠普的组织与管理架构及商业运作模式
     3. 合并后四大业务集团的市场战略和市场地位
     4. 产品及品牌的整合
     5. 与合作伙伴的关系
     6. 合并后人员的安排
     7. 合并后企业文化的变化
     8. 分公司在当地的市场策略和未来发展
     9. 惠普员工对合并的看法
     10. 确定各相关主题发布的受访人 我们选定和安排了中国惠普在这些相关方面的最高负责人来接受采访，以确保信息发布的准确性。在这次传播活动中，几乎所有中国惠普相关方面的最高负责人都被安排接受了采访，使媒体可以从各个方面了解到合并之后中国惠普的新变化和最新状况。
     11. 对惠普合作伙伴的采访 惠普公司在市场上有许多合作伙伴，他们对惠普公司业务的影响也非常大，如：惠普的PC、笔记本电脑等产品在国内就都是通过其代理商销售的。而这些代理商原来分属于惠普公司和康柏公司，他们是在经过重新考核认证后才成为新惠普的代理商。他们处在市场销售的第一线，对中国惠普合并后的各种市场反应最直接，自身也有许多的感受，为此我们安排了媒体对几家惠普公司代理商的采访。
     12. 安排外地媒体的报道 考虑惠普公司在全国许多地方都有分公司，并且这些分公司在当地还是很有影响力的，我们还安排了在上海、广州、成都和沈阳等地的媒体，对惠普公司在当地分公司的总经理的采访和文章发布。
     13. 对惠普员工的采访 我们还安排了对惠普公司普通员工的随机采访。通过了解惠普公司这些普通员工看待这起合并的态度，以及他们一年来的感受，可以从另一方面反映出合并的成功与否，媒体对此类采访也比较有兴趣。
     14. 确立七家核心媒体 由于此次公关传播活动是在国内SARS爆发期间来进行，因此我们将主要传播形式确定为以有代表性平面媒体为主，在几乎同一时间从不同角度进行全方位的专访报道。而在不同报道领域还安排了该领域最有影响力的专业媒体一同来专访。
     15. 所选主要7家媒体为：计算机世界报、中国计算机报、21世纪经济报道、经济观察报、IT经理世界、中国经营报和北京青年报。这些媒体是目前国内IT和经济管理报道领域中的主要媒体，也是影响力最大的主要媒体。
     16. 周边媒体的传播安排 对于大众和其他IT与行业媒体，则采取了为他们提供详尽的有关惠普与康柏合并及整合的资料，并通过电话和电子邮件来沟通和回答他们的问题的方式进行传播报道。为扩大传播的效果和影响力，我们还安排与新浪网合作进行了网上直播采访，惠普公司的受访人为惠普公司中国区的总裁孙振耀。这种采访与传统方式的不同之处是其良好的互动性，网民也可上网通过提问直接参与到采访中来。
     17. 制定传播计划表和采访形式 为保证信息发布的完整性和及时性，我们制定了较为详尽的传播计划表，将所有的21个采访都集中安排在不到两周的时间内完成，并事先与媒体充分沟通，使主要媒体都能在一个相对集中的时间内（所有采访完成后的2～3周内）发稿。这种沟通包括了解媒体在采访前的兴趣点和采访后的报道点，并达成最后的报道方向；及时为不同媒体提供所需要的文字资料和相关照片；协调和确定各媒体的稿件刊发时间等。
     18. 采访的形式为在惠普公司办公室面访或电话采访。
     19. 制定SARS期间的安全措施
     l 媒体名单
     1. 主要专访媒体：计算机世界报、中国计算机报、21世纪经济报道、经济观察报、IT经理世界、中国经营报和北京青年报
     2. 专业媒体：每周电脑报、网络世界、计算机产品与流通、电脑商报、电脑商情报、中国计算机用户
     3. 发稿媒体：北京晚报、北京晨报、环球时报、经济日报、光明日报、中国日报、羊城晚报、南方都市报、新快报、解放日报、新闻晨报、辽沈晚报、成都商报、国际金融报、通信世界
     4. 网络媒体：新浪网、搜狐网、千龙网、人民网、雅虎、硅谷动力、天极网、网易、赛迪网、计算机世界网、天天IT
     l 项目费用
     由于SARS的原因，我们在这次公关传播中没有可能举办任何形式的活动，这当然有许多的遗憾，但也节省了费用。主要费用为公关咨询公司的服务费。
     惠普与康柏合并周年传播费用   
    
     项目执行
     l 确定执行时间 本次合并周年公关传播开始策划和准备的时间是在2003年4月初，项目的执行时间为2003年5月6日到6月23日
     l 建立项目组 为保证项目的顺利进行，由惠普公司与意畅赛诺公司共同建立了一个由7人组成的项目小组。这7人分别负责：惠普内部的沟通和联系、与媒体的沟通和联系、各类资料的准备和整理、媒体报道的跟踪和传播效果的评估、项目的整体协调和监控
     l 前期准备工作 在准备阶段，我们制定了详尽的传播计划、传播的目标、专访主题和时间安排表、工作进度表，确定了报道媒体和报道主题。
     l 确定报道媒体 此次公关传播活动共选择平面媒体28家，其中大众及行业媒体20家、IT媒体8家；还选择了网络媒体11家，其中在新浪网上采用了直播专访的形式；针对不同的目标市场和客户群，选择了不同的媒体组合
     l 资料整理 准备各类相关背景资料约25万字，主要包括：合并后公司组织和管理架构的变化、公司的市场战略和商业模式、合并整合过程中的重要举措、合并的成果、企业文化的新变化、人员的安排、合并的原因及目标、产品的整合情况、公司的品牌建设等方面的内容。此外在每次媒体专访完成后，还将录音整理出要点并及时提供给所有媒体。
     l 安排在京媒体采访报道 在采访前收集各媒体所关心的问题并就专访主题与媒体进行沟通；专访完成后，与媒体就关键传播信息进行沟通，以确保信息传播的准确；在媒体发稿前再进一步沟通文章的发布主题、刊发时间和版面安排。在两个星期内共安排采访21次。
     l 安排外地媒体采访报道 联系和安排外地媒体对惠普当地分公司的采访和报道
     l 传播的后期工作 在文章见报后，收集刊发的文章，制作电子简报以便将报道情况及时放在惠普公司对外和对内的网站上，并将媒体的主要评论制作成海报在惠普公司内张贴，使公关传播的效果最大化。
     传播效果与项目评估
     我们认为这次活动因其影响力大、传播范围广，是中国惠普历史上最为成功的公关传播活动之一。由于我们前期为媒体作了大量的资料准备，与媒体的沟通非常密集而充分，在1个多月的时间里，39家媒体共发稿40余万字。印刷媒体的报道不但及时、准确，而且报道的版面大，绝大部分媒体的报道占据了整版的篇幅，有的甚至给予5～8个版的重量级报道；网络媒体除了在显要的地方发布自身的文章外，还大量转载了印刷媒体的文章，其中新浪网还开辟了网上惠普合并专区。
     有关惠普与康柏合并周年的报道，在整个业界引起了巨大的反响。很多中国惠普的员工从报纸、网站上看到大量的有关合并周年的深入报道，都为公司的成功感到无比的自豪。公司的销售人员在拜访客户时也深深感到惠普的用户对于媒体报道的认可。
     此外，我们对本次公关传播活动进行了投资回报ROI分析（折合广告费用/公关费用）评估。通过将报道版面与广告版面的费用进行对比的结果表明，需用583万元的广告费用投入才能达到本次活动的宣传效果，而我们此次投入的费用仅为这一数字的十几分之一。
     在传播活动的后期，我们在八个网络媒体（新浪网、搜狐网、雅虎、网易、天极网、硅谷动力、赛迪网和天天IT）上做了一个小型的传播效果调查。其中有77.48%的被调查人表示看到过关于“惠普合并周年报道”，而在这群人中，认为“惠普合并成功”的比率（65.54%）较之未看过报道的人群（47.8%）高出近20个点，说明了本次传播内容对公众认知起到了非常积极的影响。